Расстановка декораций Эта статья продолжает рубрику "Практикум бизнеса" (начало см. в ВБ №8(28)). И сегодня мы поговорим об одном из эффективных методов решения промышленных и деловых проблем - Функционально-стоимостном анализе (ФСА). В известной индийской притче три слепых мудреца пытаются определить, что такое слон, ощупывая его. Один мудрец, потрогав ногу, говорит, что слон похож на бревно. Другой, ощупывая хобот, считает, что слон напоминает змею. А третий, держась за хвост, уверен, что слон похож на веревку. Похожая ситуация сложилась с пониманием Функционально-стоимостного анализа и это отразилось в разнообразном поименовании этого метода в бизнес-литературе и среди пользователей. Причем, появившись в конце сороковых годов двадцатого века и первоначально обслуживая узкий круг задач производственного менеджмента, этот метод менял точки приложения и, как хамелеон меняет окраску, менял названия. Итак:

Нужная идея в нужном месте и в нужное время:

Зародился ФСА во время второй мировой войны, когда в условиях дефицита материально-технических ресурсов и времени нужно было срочно находить эффективные инженерные решения. Конструкторы (полагая, что ) искали дешевые заменители дорогостоящим, да и просто отсутствовавшим материалам. Например, перед самой войной был принят на вооружение самолет-истребитель ЛАГГ-3. В его конструкции широко использовалась так называемая "дельта-древесина", требовавшая для своего изготовления больших количеств фенольных смол, закупавшихся в Германии, и специальной сосны, произраставшей в Беловежской пуще. Накануне войны поставки смол прекратились, а с началом войны исчез доступ к специальной древесине. Производство ЛАГГ-3 пришлось прекратить. Тогда всего за несколько месяцев конструкторское бюро С. А. Лавочкина сумело превратить ЛАГГ-3 в ЛА-5 - один из лучших истребителей войны. Он не требовал дефицитных материалов, имел меньшую стоимость и лучшие боевые качества, чем ЛАГГ-3. Другой пример. В декабре 1941 года США вступили в войну. Немцами была применена тактика "тотальной подводной войны" и в считанные месяцы американцы потеряли почти весь тоннаж своего торгового флота. На тот момент длительность постройки судна от момента закладки на стапеле до спуска на воду и оснащения составляла 3 года и скорость пополнения торгового флота поставила под угрозу транспортировку грузов через Атлантику. Управление стратегических служб создало комиссию, куда вошли в том числе специалисты автомобиле- и авиастроения и был разработан блочно-модульный способ строительства судов, поставивший возобновление флота на поток. По этому способу первое судно типа "Либерти" было спущено на воду под оснащение оборудованием за 155 суток, в серии затраты времени составляли 21 сутки и был рекорд строительства - 7 суток. После войны в 1947 году специалисты отдела снабжения американской электротехнической фирмы "Дженерал электрик" во главе с Л. Майлзом занялись анализом работы "заменителей" и оказалось, что переход на более доступные и дешевые материалы поставщиками не только не ухудшил технические характеристики машин, но в некоторых случаях даже улучшил их. Так подтвердилось предположение: в каждой, даже хорошо отработанной конструкции, есть не менее 20-25 % скрытых резервов улучшения. Лоуренс Д. Майлз назвал свой метод стоимостным анализом (value analysis). В США этот метод известен также под названием инженерно-стоимостный анализ в организациях, где он осуществляется инженерами-конструкторами. В чем состояла, наверное, подлинная организационная новация Л. Майлза, так это в том, что он обратил внимание на поставщиков, как на основной источник образования стоимости, не соответствующей потребительской стоимости изделий. Нужно делать так как нужно, а как не нужно - делать не нужно. А. Милн. "Винни Пух и все, все, все..." Интересно, что в 90-х годах в западный менеджмент был введен принцип "Обращайтесь с поставщиками так, как будто они являются частью вашей организации". Практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выполнять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Например, некоторым предприятиям розничной торговли удалось убрать большую часть процесса закупок, когда поставщики стали сами следить за уровнем запасов в рознице. С неожиданным подтверждением этого принципа мы столкнулись в лихие времена августовского кризиса 1998 года. Некоторые управляющие торговыми центрами помогали своим арендаторам найти российских поставщиков-заменителей импортных товаров и выстраивали им логистику поставок, предотвращая массовое банкротство арендаторов магазинов на своих площадях. Вернемся к истории функционально-стоимостного анализа. В Советском Союзе в конце сороковых годов конструктор Пермского телефонного завода Ю. М. Соболев разработал метод поэлементной отработки конструкции. Он предложил рассматривать каждый элемент конструкции в отдельности, разделив элементы по принципу функционирования на основные и вспомогательные. Из анализа становилось ясно, где "спрятаны" излишние затраты. Соболев применил свой метод на узле крепления микротелефона и ему удалось сократить перечень применяемых деталей на 70 %. Так на основе работ Майлза и нашего соотечественника Соболева сформировался метод, который называют функционально-стоимостным анализом. Работа заполняет время, отпущенное на нее: Истина в том, что количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастает по закону Паркинсона, и прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел. С. Паркинсон. "Законы Паркинсона". В настоящее время понятие функционально-стоимостного анализа расширилось до понятия функционально-стоимостного управления и метод больше известен под наименованием Activity Based Costing (АВС). ABC - это метод определения и совершенствования характеристик (в том числе и стоимостных) изделий и услуг. В качестве основы анализа и совершенствования изделий и услуг используются выявленные функции и ресурсы, задействованные в качественном обеспечении производства, маркетинга, продаж, доставки, технической поддержки, обслуживании клиентов и т.д. При исчислении себестоимости по видам деятельности и функциям расходы относятся на деятельность, а не на товары и услуги. ABC не устраняет и не меняет затраты, но показывает, каким образом средства используются. При традиционном способе учета вы, желая сэкономить, понизите зарплату или стоимость материалов (допустим, изменить другие параметры вы не в силах). Но, по данным ABC, затраты на шпатлевание и наклеивание одинаковы. Нельзя ли совместить их и уменьшить расход? Где бы этот метод ни использовался, под каким бы наименованием он не применялся, ему везде удается совместить казалось бы несовместимое: повысить качество и конкурентоспособность изделия / услуги и одновременно снизить затраты, повысить эффективность производства и не увеличить при этом расход материальных, технических и трудовых ресурсов. Словом, функционально-стоимостный анализ является ключом к противозатратному механизму.

Нужная идея в нужном месте и в нужное время:

Комментарии к статье. Напишите свой комментарий первым.